Índice
2. Avaliação do
desempenho das empresas moçambicanas
2.1. Objectivos da Avaliação de Desempenho
2.2. Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho
2.3. A importância da avaliação de desempenho
2.4. Perfil do avaliador de desempenho
2.5. Sistemas de Avaliação de Desempenho (SAD) em
Moçambique
2.5.1. Gestão por Objectivos (GPO)
2.5.2. Importância dos Indicadores de Desempenho
1. Introdução
O presente trabalho tem como tema
avaliação do desempenho das empresas moçambicanas, pois a avaliação de
desempenho, através de aplicabilidade de seus métodos, pode apontar algumas
questões organizacionais, como razões do colaborador que possam estar
atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes na empresa
e motivação do empregado. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Esta
ideia conduz-nos a dizer que é pertinente referenciar que a avaliação de
desempenho propicia benefícios tanto para a organização quanto para o
colaborador, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu
funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho,
possibilitando assim à organização identificar as habilidades e competências
deste, apontando e direccionando a necessidade de treinamento e
desenvolvimento.
1.1. Objectivos
·
Compreender a avaliação do desempenho das empresas moçambicanas.
·
Conceituar
a avaliação de desempenho;
·
Apresentar os objectivos da avaliação de desempenho;
·
Indicar as aplicações dos resultados da avaliação de
desempenho;
·
Expor a importância da avaliação de desempenho;
·
Descrever o perfil do avaliador de desempenho;
·
Explicar os sistemas de avaliação de
desempenho (SAD) em Moçambique.
1.2. Metodologia
Para
a elaboração deste trabalho recorri à diversas fontes das quais consultas
bibliografias, livros, e artigos disponíveis na internet para tornar fácil a
recolha de informações que retractam sobre o tema em estudo. As fontes
recorridas para a elaboração do trabalho estão devidamente organizadas última
página de modo a facilitar desenvolver pesquisa com base nelas.
2.
Avaliação do desempenho das empresas
moçambicanas
A avaliação de desempenho é uma
ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador
que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correcção de problemas
bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e adequações
salariais. (Chiavenato, 2003).
2.1. Objectivos da Avaliação de
Desempenho
A avaliação de desempenho sendo
uma actividade essencial à gestão de pessoas, por ter implicações importantes
para a motivação e progressão na carreira dos funcionários. O processo de
avaliação pressupõe que o desempenho de uma organização depende do desempenho
de cada pessoa e da actuação dessa pessoa na equipe. Importa referenciar que da
avaliação de desempenho resultam três consequências principais: a identificação
de necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de
remuneração do funcionário. A avaliação de desempenho é um constructo
dinâmico com diferentes abordagens, métodos e técnicas pelas quais pode-se
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do colaborador à
organização ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjectividade.
O colaborador está constantemente
sendo avaliado pelos membros da organização em que está inserido. Obviamente,
este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objectivos
dos avaliadores. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações
constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características
peculiares do seu pessoal. (Chiavenato, 1999)
Existem diversas maneiras de
classificar os indicadores de desempenho numa organização, e cada empresa
através de um estudo que seja baseado no objectivo pretendido e através da
análise das variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor
possa se adaptar a suas necessidades.
2.2. Aplicações dos Resultados da
Avaliação de Desempenho
·
Treinamento
e desenvolvimento pessoal, Política de promoções e de transferências de
pessoal;
·
Orientação
funcional através da retroacção;
·
Aumentos
salariais por mérito;
·
Reaproveitamento
interno do pessoal devido as mudanças internas;
·
Avaliação
de metas e resultados alcançados;
·
Plano
de carreira, planeamento de metas individuais ou de metas departamentais.
Quando a organização vê as pessoas
como parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relação à
organização, a relação varia do controle para o desenvolvimento. A acção e a
cooperação das pessoas tornam-se pertinentes para mudar a forma de administrar
e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivíduos como actores que participam e
influenciam as mudanças. Chiavenato (2004)
As novas competências pessoais
exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são:
a) Aprender a aprender –
flexibilidade, apreensão e inovação;
b) Comunicação e colaboração –
trabalho solidário em grupo;
c) Raciocínio criativo e resolução de
problemas;
d) Conhecimento tecnológico;
e) Conhecimento de negócios
globais;
f) Desenvolvimento da
liderança;
g) Autogerenciamento da carreira.
Os colaboradores ou os envolvidos
na organização precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu trabalho
e fazer as devidas correcções. A organização também precisa identificar as
potencialidades de cada colaborador. A aplicação dos resultados da avaliação do
desempenho do funcionário, tem sempre em vista a melhoria dos pontos insatisfatórios
do empregado quanto ao seu desempenho, sendo assim, reitera-se, a
responsabilidade por parte da entidade avaliadora do desempenho deste
funcionário o comprometimento de procedê-lo com sensatez.
2.3. A importância da avaliação de
desempenho
Milkovich e Boudreau (2008)
“afirmam que a avaliação de Desempenho é a maneira pela qual a organização pode
mensurar o grau de contribuição do colaborador na execução de seus trabalhos,
podendo comparar o resultado das acções praticadas pelo mesmo com as expectativas
das organizações.”
A avaliação de desempenho deve ser
tomada como uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho de
equipa e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com
resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a
qualidade e com a produtividade. (Chiavenato, 2003).
Avaliar o desempenho humano
implica para organização como colaboradores saber sobre as potencialidades de
seus colaboradores assim como, sobre suas actividades, respectivamente. Assim,
um bom programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organização
como um todo assim como as pessoas.
Para Chiavenato (2008), as
principais razões para avaliar o desempenho são:
a) Recompensas: justificar aumentos de salários
ou demissões;
b) Retroacção: avaliação do desempenho pelos
colegas de trabalho;
c) Desenvolvimento: cada empregado sabe de seus
pontos fortes e pontos fracos;
d) Relacionamento: melhora o relacionamento com as
pessoas ao seu redor.
A reflexão que se
pode tomar em relação a pertinência da avaliação de desempenho é que esta só
será eficiente e trará resultados satisfatórios à empresa e ao funcionário se
primeiro: houver transparência no processo (estar definido o que se pretende
alcançar com os resultados), se a pessoa que avalia exercer a sua tarefa com
responsabilidade. Ora vejamos, no contexto moçambicano, a avaliação de
desempenho é feita por inerência de funções, isto é, o superior hierárquico ou
responsável do sector.
Este tipo de
avaliação de desempenho do funcionário é desvantajoso, por se caracterizar por
uma abordagem centralizadora, daí que, uma avaliação de desempenho de carácter
centralizador retira por vezes o senso de transparência do processo, envolve
empatia no processo.
O que se tem
notado no contexto moçambicano é que, os chefes dos sectores ou repartições
responsáveis pela avaliação, não o procedem com responsabilidade, na medida em
que violam os princípios de objectividade e transparência doa avaliação de
desempenho, o que pode certamente trazer malefícios a empresa e trazer
desmotivação aos avaliados, o que repercute na sua performance
logicamente.
2.4. Perfil do
avaliador de desempenho
Dentre tantas
questões relacionadas com o processo de avaliação de desempenho a questão que
sempre se coloca é:
·
Quem meritório da função de avaliar o desempenho dos
funcionários da empresa?
·
Quais atribuições se encaixam às suas funções?
·
Qual o objecto de avaliação?
Para responder a
estas questões, pode-se dizer que, as organizações utilizando diferentes
alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador,
nota-se que as mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio
funcionário a responsabilidade de se auto-avaliar, porém, indica-se um
avaliador que reúna requisitos para além de idoneidade, justiça, honestidade e
objectividade, os de conhecedor da rotina profissional do avaliado. Outras
atribuem a responsabilidade pela avaliação ao chefe/responsável do sector para
reforçar a hierarquia.
Outras propiciam
a integração do gerente e o subordinado no processo de avaliação para reduzir a
diferença hierárquica. Outras atribuem a responsabilidade às equipes,
principalmente quando estão estruturadas em equipas auto-suficientes e
auto-gerenciadas. Outras ainda adoptam um processo circular de 360 graus na
avaliação. Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de
avaliação numa comissão central. E há outras em que o órgão de GRH centraliza e
monopoliza totalmente o processo de avaliação. (Rocha e Dantas, 2007).
A avaliação do
desempenho de um profissional é um processo complexo e contínuo, que comporta a
análise da actividade que desempenha em função dos objectivos previamente
definidos com o fim de vencer as dificuldades e "ajustar o trabalho ao
quotidiano do mercado cada vez mais concorrente e desafiador. A
sequência em que decorre o processo avaliativo: o antes da avaliação, o durante
a avaliação e a prospectiva do futuro (Hadji, 1994) ou tomada de decisão.
Pressupomos o
avaliador como um gestor intermédio em quem recaem funções de avaliação de
desempenho, ou seja do que a pessoa faz no exercício das suas funções e não da
sua personalidade. O avaliador como qualquer pessoa vê a realidade segundo
as suas experiências, este é um profissional treinado para observar, descrever,
analisar e interpretar. Por outro lado cada avaliador possui a sua história de
vida, recheada de valores, crenças, objectivos que condicionam a objectivação
da realidade (Casanova, 2005).
É de pertinência
muito grande referir que é difícil para um avaliador abstrair-se da
personalidade do avaliado mesmo que inconscientemente, o que no nosso entender
constitui um dos erros da avaliação de desempenho. Por isso, o avaliador deve
esforçar-se para encontrar um equilíbrio entre o estar próximo mas ao mesmo
tempo encontrar-se suficientemente distante de forma a evitar a chamada
contaminação (Landsheere, 1969).
A avaliação
enquanto processo deverá ser planificada adequando-se ao contexto em que se
realiza e aos padrões que a fundamentam. O contexto deve ser do conhecimento do
avaliador (Rodrigues e Peralta, 2008).
Para além da
planificação dos tempos em que é realizada a avaliação é necessário planificar
cada uma das actividades que compõem o processo avaliativo constituindo o antes
da avaliação. Ao avaliador se recomenda que conheça o contexto com todas
as suas implicações e dificuldades que o avaliado sente e vive; conhecer o
contexto e situação da execução do trabalho em causa e ainda o Regulamento
Interno; conhecer quais os referentes assumidos empresa do profissional
avaliado a avaliar assim como os instrumentos por ela criados e
assumidos.
No contexto
particular da função pública de Moçambique, país em que o pesquisador é nativo
e exerce suas funções, debate-se a problemática da formação do avaliador. É
necessário que o avaliador possua conhecimento teórico e prático de diferentes
técnicas de recolha de dados (observação, entrevistas e inquéritos, notas de
campo, incidentes críticos) e de análise de conteúdo para analisar os
diferentes documentos apresentados pelo profissional avaliado.
A existência de um vocabulário epistémico pode
resolver alguns problemas de análise e interpretação que surjam no exercício de
funções avaliativas (Almeida, 2008:16).
Uma formação
especializada ou a sua ausência influencia o processo avaliativo positivamente
ou negativamente, tornando-o objectivo ou subjectivo. Caetano (2008) referencia
que a formação deverá centrar-se nos aspectos críticos da avaliação:
·
Os objectivos do sistema; os critérios de avaliação e as
dimensões a utilizar;
·
O tipo de medição a utilizar;
·
Os erros cognitivos que podem ocorrer;
·
Os procedimentos específicos a seguir;
·
A estruturação e condução da entrevista de avaliação de
desempenho; a formalização da avaliação e etapas seguintes.
Para uma
avaliação de desempenho responsável e eficiente o avaliador, no nosso entender
devia possuir um forte poder negocial, capacidade de reflectir com muita
delicadeza, respeitar o trabalho e dificuldades das pessoas avaliadas,
humildade e aceitação de lacunas e mudanças desejadas ou preconizadas pelo
próprio processo avaliativo.
O avaliador deve
no entanto assumir a sua função de avaliador e sentir-se bem na sua realização,
sabendo de antemão que não pode desvalorizar o processo avaliativo sob pena de
desmotivar o profissional avaliado ou de tornar o processo avaliativo num
processo vago. O avaliador deve ser uma pessoa aberta para acolher,
compreender, ensinar e ajudar o profissional a melhorar os seus conhecimentos,
as suas práticas, e os valores que fundamentam o seu modo de estar no exercício
de suas funções. O avaliador precisa comumente possuir humildade para aprender
com o avaliado a reflectir sobre a prática, gerando novas e úteis formas de
saber estar contexto laboral.
No contexto
moçambicano e principalmente na função pública, nota-se o uso desta componente,
na avaliação de desempenho dos colaboradores e a questão incessante é: até que
ponto a pessoa que nos avalia é objectiva e não é influenciada por factores
como corrupção, nepotismo, favoritismo por ai em diante. O nosso raciocínio é
dirigido pela ideia de que, deve se prestar maior atenção à pessoa que avalia,
para se averiguar se ostenta as qualidades que compõe o perfil de um bom
avaliador de desenho.
Tradicionalmente compete aos superiores
avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções
posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de
promoções. (Chiavenato, 1999).
Esta abordagem
tradicional é comum na avaliação de desempenho dos funcionários públicos e
agentes do estado, porém, como todo processo centralizador, as regras e
normas burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas
envolvidas no sistema.
Esta avaliação de desempenho clássica, em que o
superior hierárquico é que avalia o seus colaboradores ou subordinados, com
base no desempenho individualizado e singular de cada pessoa; trabalha no
particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do
desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças individuais.
(Chiavenato, 1999).
Esta abordagem,
faz-nos perceber, que esta clássica maneira de avaliar o desempenho vem sendo
abandonada como acima dissemos, por ter um carácter centralizador e
monopolista, o que tem acontecido no contexto moçambicano, é que não se tem
prestado muita atenção ao perfil do avaliador o que conduz a avaliações de
desempenho não objectivas e baseadas na proximidade, nepotismo, entre outros aspectos,
daí que podemos referir que mesmo que o país resolvesse remunerar os
colaboradores segundo o desempenho, dificilmente seria um processo eficiente,
pelo facto de muitas vezes, o avaliador não ter o perfil ideal ou não exercer
com responsabilidade o papel de avaliador de desempenho.
Os resultados da
modalidade de avaliação do desempenho do funcionário por competência no
contexto moçambicano trariam resultados muitíssimo satisfatórios na medida em
que os funcionários avaliados percepcionam que a evolução profissional será
benéfica não só para a empresa/organização, mas também para a carreira pessoal
deles. No entanto, uma avaliação de desempenho responsável, para nós, seria
aquela que procura de forma objectiva, ajudar o funcionário a melhorar o seu
desempenho, incutindo nele novas maneiras de poder melhorar a sua performance,
através de formações ou capacitações de curto ou médio prazo.
2.5. Sistemas de Avaliação de
Desempenho (SAD) em Moçambique
Para que a avaliação de desempenho
não seja identificada somente como uma metodologia pontual de controlo de
gestão dos colaboradores, é preciso integrá-la num SAD ao nível corporativo.
Para Caetano (2008b) o mais
importante na criação e implementação de um SAD é melhorar o desempenho, a produtividade
e a motivação; alinhar as actividades dos colaboradores com os objectivos
estratégicos da organização; dar feedback e aconselhamento aos colaboradores
sobre o seu desempenho e a sua carreira; aumentar a sustentabilidade da
organização; constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções,
demissões e rescisões; constituir uma base para decidir sobre incentivos e
recompensas e ainda identificar necessidades de formação.
2.5.1.
Gestão por Objectivos (GPO)
Segundo Franco (2009), a
orientação das actividades dos colaboradores, tem como base os resultados
futuros que se iniciam com a definição de objectivos organizacionais de longo
prazo, posteriormente de curto prazo e por último os objectivos departamentais
e individuais.
É importante os colaboradores
perceberem a estratégia da empresa e a sua visão, pois os objectivos
enquadram-se nesse contexto, principalmente os de longo prazo, já que os de
curto prazo estão mais direccionados para as necessidades actuais da
organização e são na sua maioria operacionais; já os departamentais têm que ver
com a função de cada departamento em especifico em que cada um apresenta objectivos
próprios e os individuais contribuem para o aumento das capacidades de cada
trabalhador no seu posto de trabalho.
A GPO incide em três princípios
psicológicos: conhecimento das expectativas, conhecimento dos resultados e
aconselhamento. Isto significa que, o avaliado vai adquirindo periodicamente
por parte do seu avaliador um feedback sobre o seu desempenho, permitindo assim
o planeamento de medidas de correcção, ou se necessário, traçar novos objectivos.
2.5.2.
Importância dos Indicadores de Desempenho
De modo a alcançar a máxima
utilidade um SAD deve ser apropriado e eficiente, perante cada um dos
subsistemas, ou seja, se um subsistema não funciona, o processo de avaliação
fica incompleto, impossibilitando decisões e acções fundamentadas (Kennerley e
Neely, 2002).
Estes autores apresentam as
seguintes características para os indicadores de avaliação de desempenho:
1.
Os indicadores
individuais devem apresentar uma visão equilibrada do negócio;
2.
Os
indicadores devem ser financeiros e não financeiros, internos e externos, de
eficiência e de eficácia;
3.
Os
indicadores utilizados devem proporcionar uma visão sucinta do desempenho
organizacional, ou seja, devem ser simples e intuitivos;
4.
Devem
ser multidimensionais, de modo a reflectir a necessidade de medir todas as
áreas de desempenho importantes para o sucesso da organização;
5.
Os
indicadores devem facilitar a compreensão da complexidade organizacional;
6.
Devem
compreender as dimensões transversais da organização, com isto, ser funcionais,
como também reflectir dimensões hierárquicas (ligando um ou mais níveis da
organização), incentivando a coerência de objectivos e acções; e
7.
Os
indicadores devem também demostrar, claramente, como a obtenção de resultados
apresentam uma relação com os factores críticos.
2.5.3.
Limitações dos Sistemas de Avaliação de Desempenho
Apesar de muitos benefícios que os
SAD trazem para as empresas e seus colaboradores, também existem limitações
nestes sistemas, que por vezes podem condicionar o seu bom funcionamento como é
o caso:
·
Segundo
Roberts (2003) é que os SAD, por vezes, promovem conflitos e competição entre
trabalhadores, contribuindo para reduzir os níveis de performance dos
trabalhadores, bem como subestimar a utilidade dos processos de trabalho como
um todo e retirar importância ao trabalho de equipa no desempenho
organizacional.
·
A
outro nível, Kikoski (1999), citado por Cook e Crossman (2004), acredita que a
entrevista anual é a principal limitação dos SAD.
·
O
mesmo autor refere ainda como limitação o facto de os colaboradores terem como
principal premissa o tipo de recompensa recebida.
Na elaboração de
planos de acção para desempenhos insatisfatórios, o avaliador deve tomar em
consideração o ambiente socioeconómico onde a empresa está inserida, as pessoas
que fazem parte da organização e os papéis que estas desempenham na empresa.
Fazendo-se o levantamento das necessidades, segue-se a programação dos
treinamentos e por fim a análise dos resultados alcançados.
A importância das
chefias no sucesso dos programas de treinamento é bastante importante, daí que
deve ser um processo acompanhado de forma pormenorizada. Para definir o grau de
contribuição de cada colaborador para a organização; o avaliador deve de forma
cuidadosa e com os instrumentos adequados (avaliação de desempenho) mensurar o
contributo de cada um dos colaboradores da organização, portanto, a avaliação
de desempenho é o meio através do qual a organização terá feedback em relação
ao nível de produtividade do colaborador em causa.
A avaliação de desempenho
eficiente é também responsável pela obtenção de subsídios para remuneração e
promoção; Feita a avaliação de desempenho, cabe ao avaliador, dar feedback a
empresa sobre os resultados da avaliação de desempenho dos funcionários em
causa. Nesta ordem de ideias, pode-se inferir que sendo o avaliador um ser
responsável e a quem os avaliados depositam enorme confiança, os resultados
obtidos podem ditar o aumento do salário e ou subida de cargo.
O nível de eficácia do desempenho
dos colaboradores, advém da capacidade do avaliador em identificar nos
avaliados, aspectos satisfatórios e por outra diagnosticar necessidades de
melhoria, que conduzirão à empresa na tomada de melhores decisões, visto que os
colaboradores passam a executar as suas tarefas com eficácia, flexibilizando a
produção e consequentemente incrementando a produtividade. O avaliador deve
assim assumir a sua função e inspirar confiança e justiça no avaliado, sob pena
de o resultados não serem percepcionados de forma unânime, o que levaria a
tomada de decisões não abonatórias as ambas partes.
O avaliador deve ser uma pessoa
aberta para acolher, compreender, ensinar e ajudar o profissional a melhorar os
seus conhecimentos, as suas práticas, e os valores que fundamentam o seu modo
de estar no exercício de suas funções. O avaliador precisa comumente
possuir humildade para aprender com o avaliado a reflectir sobre a prática,
gerando novas e úteis formas de saber estar no contexto laboral.
Note-se que a ineficiência, não
objectividade, inobservância de normas de avaliação de desempenho emanadas por
lei, a parcialidade, o não preparo psicossocial, o desconhecimento do objecto
de avaliação, entre outros aspectos, põe em causa a operacionalização de
melhorias e de tomada de melhores decisões na empresa ou organização.
Muito além do objecto de
avaliação, o avaliador desempenha indispensável papel, na tomada de decisões, u
a vez que através dos resultados objectivos pode-se desenhar acções de
treinamento ou intervenções formativas com vista a melhoria de aspectos menos
fortes. Daí, a pertinência do perfil do avaliador. O avaliador deve antes de
mais, possuir competência instrucional e transversal suficiente ou superior ao
avaliado.
Com realização deste trabalho percebi que a avaliação
de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram estabelecidos e
que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de
desempenho ou manter seu bom nível de desempenho. Aliada a asserções dos
autores acima enunciados, a avaliação de desempenho, pode ser percebida como um
processo que visa apreciar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito
trabalhador, contribuindo para a tomada de melhores decisões para o colaborador
em causa, seu grupo de trabalho e para a evolução da organização. Envolve o
empregado e o seu superior, além de ser um excelente meio para localizar os
pontos fracos e fortes dos colaboradores que por fim perfazem a postura social
da organização, principalmente pelo facto de a percepção de justiça nos
resultados variarem de pessoa para pessoa, daí, um instrumento bastante
importante e que para o estímulo da produtividade da empresa, necessário se
versa que seja objectiva, transparente e justa.
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