Como técnica Profissional em administração pública para ajudar a instituição a raciocinar a adoptar as melhores técnicas e métodos de recrutamento adequadas para o concurso recomendaria a instituição a recorrer o processo de recrutamento e selecção seguindo os passos que seguem:
1. Processo de Recrutamento
Fase I: Entender as Necessidades do Solicitante
Deve buscar junto ao solicitante, informações sobre a necessidade da contratação, se esta contratação está sendo criada para apoiar o planejamento estratégico da área e se está alinhado com a estratégia definida pela Instituição. É importante saber se há aprovação da área financeira da empresa (salário, benefícios, treinamento, e outros custos indirectos), se há infra-estrutura disponível e equipamentos para uso do futuro contratado.
Fase II: Definir o Cargo
Rever, redesenhar ou aplicar conforme o caso a especificação do cargo que se vai preencher pela solicitação. Caso seja um cargo novo, deve definir junto à área solicitante e outras áreas:
1. Actividades;
2. CHA (ou + VE);
3. Local de Trabalho;
4. Base Salarial e Benefícios (Remuneração e Benefícios);
5. Legislação Trabalhista (Jurídica);
6. Equipamentos de Segurança (Segurança do Trabalho);
7. Treinamentos internos necessários (RSC e Treinamento);
8. Outras especificidades de acordo com o “core business” da instituição.
Fase III: Identificar que canal e linguagem deve usar para a divulgação
Com base no definido pelo perfil do cargo, a instituição deve estabelecer em quais canais e linguagem mais apropriada fará a divulgação ou oferta da vaga.
Tipos de Canais:
1. Divulgação interna (Mural da empresa, e-mail, jornal interno, etc.);
2. Site da empresa e Intranet;
3. Universidades;
4. Classificados de grandes jornais;
5. Revistas Especializadas;
6. Empresas Especializadas (Head Hunter);
7. Sites de Empregos ou Associações de Classe ou Sindicato;
8. Redes Sociais.
Tipos Linguagem:
1. Textual;
2. Com figuras e imagens;
3. Viral, etc.
Fase IV: Definir o(s) Instrumento(s) de Retorno
Quando definimos o canal de divulgação, praticamente estabelecemos o Instrumento de Retorno do candidato. Esses retornos podem ser currículos, fichas de inscrição, pré-avaliações do perfil do candidato, resultado de testes realizados e dentre outros.
Fase V: Pré-Selecção dos Candidatos
Com base nos documentos de retorno obtidos, analise os perfis e históricos dos candidatos separando em três secções específicas:
1. Atende as solicitações;
2. Atende parcialmente;
3. Não atende.
A instituição deve descartar os que não atendem e ordene as outras duas de forma que os que mais te interessaram e agradaram venham em ordem decrescente (do melhor para “menos interessante”).
Nota: Se o volume de “Não Atende” for muito superior aos outros dois (2 a 3x’s) é um indicador de que o canal ou a linguagem foi mal definido ou os dois juntos.
Fase VI: Organizar a Agenda de Selecção
A instituição deve criar uma agenda junto com seus pares (solicitante, analistas de selecção, psicólogos e os demais) com os horários e datas para cada entrevistado, como também o tempo para cada entrevista.
Como esta fase é uma espécie de transição com a Selecção do Candidato tenha em mente que formulários de avaliação e roteiro para entrevistas devem estar disponíveis, além dos critérios de avaliação (normalmente descritos em uma política de gestão de pessoas).
2. Técnicas de Recrutamento que a Instituição pode recorrer
2.1. Recrutamento Interno:
· Avaliação de desempenho;
· Participação em programas internos de T&D (Treinamento e Desenvolvimento);
· Planos de carreira da empresa;
· Promoções;
· Editais internos de selecção.
2.2. Recrutamento Externo:
· Anúncios em jornais e revistas;
· Agências de recrutamento;
· Contactos com outras empresas;
· Contactos com instituições de ensino;
· Contactos com associações de classes;
· Indicações de outros funcionários;
· Banco de dados de selecções anteriores.
3. Processo de Selecção que a Instituição deve recorrer
Fase I: Entrevistar o Candidato
Com os formulários de avaliação e roteiro para entrevistas e dos critérios de avaliação (normalmente descritos em uma política de gestão de pessoas) converse com os candidatos pré-seleccionados. Estas entrevistas poderão ser feitas de forma individual ou em duplas ou trias com pares de outras áreas.
Fase II: Aplicar Provas e Testes
Caso se faça necessários a Instituição deve aplicar provas e testes conforme o perfil definido para o cargo e ou pelas directrizes da empresa.
Nota: Feitos, os resultados servirão de insumos para avaliação dos candidatos.
Fase III: Analisar os Resultados
Após realizar todas as entrevistas, provas e testes, agora é a vez de priorizar os candidatos por ordem de preferência e resultados das provas e testes.
Chiavenato (1994) aponta três aspectos a serem considerados:
· A execução da tarefa: verificando aptidão, conhecimentos específicos da actividade e habilidades;
· Interdependência com outras tarefas: que envolve a interdisciplinaridade, visão sistémica, capacidade de integração e análise global a fim de suprir não somente as demandas das actividades específicas da função, mas também dos clientes internos e externos;
· Interdependência com outras pessoas: envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas nos processos organizacionais. Voltado para características pessoais ligadas a relacionamento, liderança, trabalho em grupo entre outros.
Independente do critério ou estratégia utilizada é de fundamental importância lembrar que um processo de selecção bem feito começa com um planejamento minucioso anterior a qualquer estipulação de técnicas a serem utilizadas. É mandatório que haja por parte do gestor de RH um cuidado na análise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o planejamento estratégico da organização.
Nota: Devem-se considerar também outros factores como disponibilidades de início, divergência salarial caso haja.
Fase IV: Definir o Escolhido
Após a análise dos resultados obtidos e os candidatos devidamente priorizados, cabe ao solicitante com o apoio da área de gestão de pessoas definirem o(s) candidato(s) escolhido(s).
Esta actividade pode ser feito por uma equipe multidisciplinar, que garante uma visão holística dos candidatos.
Fase V: Comunicar os não Aprovados
Esta actividade está directamente relacionada com as políticas da área de gestão de pessoas, influenciada de forma directa pela cultura organizacional e valores da empresa.
Cabe a área de R&S comunicar conforme o canal definido, os candidatos que não foram aproveitados neste processo de selecção e que seus dados constarão do banco de talento (currículos, dados e informações) para contacto em caso de uma nova oportunidade.
Fase VI: Banco de Talentos
A grande maioria de empresas que realiza a gestão de pessoas tem um banco de dados (físico ou electrónico) onde são armazenados currículos e informações de candidatos que se oferecem para pertencer ao quadro funcional da empresa.
Nota: Não deve esquecer que estas informações são de carácter sigiloso e só devem estar disponíveis para funções que realmente se utilizem delas.
4. Insumos e Técnicas de Selecção
4.1. Insumos
1. Currículos;
2. Fichas de Inscrição;
3. Resultados dos Testes e Provas.
4.2. Técnicas
1. Análise de Currículo;
2. Entrevista;
3. Prova de Conhecimentos;
4. Testes Psicológicos;
5. Técnicas Vivenciais.
As técnicas por si só, não garantem a escolha do melhor candidato, apenas dão subsídio para o analista ou gestor conhecer as vantagens ou desvantagens dos candidatos, facilitando o processo de avaliação do profissional.
Análise de Currículo:
Pretende-se obter as primeiras impressões e informações do candidato.
De acordo com Gil (2001apud Arimatés, 2008) devemos identificar nos currículos competências profissionais, observando a evolução profissional, bem como os motivos para mudança de emprego; desejo de permanência no emprego e de fazer carreira, analisado pelo intervalo entre os empregos; experiência prática, aqui Gil (2001), chama a atenção para desconfiar das experiências como consultor autónomo; adequação ao grupo, identificado por meio da descrição das habilidades e conhecimentos relatados pelo candidato; vontade de aceitar novos desafios, analisada por meio do confronto entre as responsabilidades descritas com os cargos ocupados; orientação para os lucros e melhorias de desempenho, em que se analisa a forma como o candidato descreve as atividades desenvolvidas.
Entrevista:
Certamente é a técnica mais universal de selecção de pessoal, sendo, em muitos processos, a única e definitiva. As entrevistas podem ser individuais, colectivas (diversos entrevistados) ou realizadas em formato de comités (diversos entrevistadores). Cada tipo, obviamente, requer uma preparação específica dos entrevistadores, especialmente dos requisitantes. Ajuda bastante à elaboração de um roteiro.
Quando utilizadas como único instrumento do processo selectivo, o ideal é que sejam realizados mais de uma entrevista e checados ou complementados os dados obtidos. Procura conhecer mais profundamente o perfil do candidato, procurando identificar se as aptidões e capacidades estão inerentes aos interesses e a estratégia da organização.
Limongi-França (2007 apud Arimatés, 2008) destaca alguns aspectos que devemos observar numa entrevista, tais como: os motivos que o levaram a sair do emprego anterior; relacionamento com colegas e chefia; sua estrutura familiar e situação económica; interesses pessoais, preferências; relacionamentos sociais; e projecto de vida, suas perspectivas para o futuro.
Prova de Conhecimentos:
São testes ou provas destinadas a apurar conhecimentos ou habilidades como, por exemplo, idiomas, conhecimentos gerais, matemática financeira e outros. Em alguns casos, podem ser aplicados via Internet, com significativo ganho de tempo. Busca avaliar os conhecimentos específicos sobre o cargo que o candidato detém, assim como conhecimentos gerais.
Arimatés (2008) alerta que devem ser evitados “pacotes prontos” de testes académicos, pois não garantem a escolha do melhor candidato. Nas provas subjectivas permitem avaliar não somente o conhecimento do candidato sobre os assuntos relacionados ao cargo, mas a sua capacidade de expressão, objectividade, senso crítico e segurança.
Testes Psicológicos:
Segundo Arimatés (2008) são úteis para identificar aptidões dos candidatos, sendo que estes analisam apersonalidade, o potencial intelectual e habilidades específicas, como raciocínio verbal, abstracto e mecânico. Podem ser de dois tipos: os psicométricos, que medem as aptidões individuais, e os de personalidade, que identificam os traços e o temperamento. Podem representar uma importante ajuda no processo selectivo, mas requerem que sua aplicação seja feita por um psicólogo, com formação adequada e registo no respectivo conselho regional.
Técnicas Vivenciais:
É uma das técnicas mais utilizadas hoje em dia pelas organizações, visto que revelam as características comportamentais dos candidatos, permitindo avaliar, por exemplo, como determinado candidato se comportaria numa situação típica do trabalho ao qual está se candidatando.
Para Limongi-França (2007 apud Arimatés, 2008) as técnicas vivenciais são de três tipos: provas situacionais, também chamadas de testes práticos, pois avaliam como o candidato se sai frente às tarefas relacionadas ao cargo; dinâmicas de grupo, em que através de jogos relacionados ou não ao cargo procura avaliar características como liderança, sociabilidade, criatividade, etc.; e psicodrama, buscando-se analisar a personalidade do candidato por meio de representações de diversos papéis sociais.
Considerações Finais:
Uma vez contratado, transferido ou promovido um profissional, é fundamental que a área de RH disponha de instrumentos de acompanhamento, por um tempo variável de acordo com a complexidade da posição, visando a validação do processo ou a sua revisão. A área de recrutamento e selecção, que efectivamente compartilhou todo o processo, dispõe de elementos que podem contribuir nessa fase inicial, dando maior segurança ao novo profissional e ao requisitante. É cada vez mais clara a importância estratégica do recrutamento e selecção como actividade que agrega resultados, contribui para a viabilização da estratégia de negócios e interfere no clima organizacional.
Na mesma proporção, aumenta também a responsabilidade que a área de RH assume perante alguns aspectos muito sensíveis em qualquer organização e em qualquer cenário, como por exemplo:
1. Ética: essencial por lidar com informações reservadas dos candidatos que, em razão do interesse ou das necessidades, abrem informações pessoais que não podem e não devem ser utilizadasinadequadamente.
2. Respeito: desde o tratamento dado no primeiro atendimento aos candidatos, o cumprimento dos horários combinados e, principalmente, os feedbacks e as respostas dentro do tempo acertado.
Referencias Bibliográficas
· BARBOSA, Djalma. DALPOZZO, Marco. Material de Apoio do Curso Online Administração de Recursos Humanos. Acessado em 12.09.2012.
· EBAH! Disponível em: <http://www.ebah.com.br/>Acesso em 13.09.2012.
· LODI, João Bosco. Recrutamento de pessoal, Livraria Pioneira. Editora São Paulo, 7°edição.
· MIKOVICH, George T. BOUDREAU, Jonh W.Administração de Recursos Humanos, Editora Atlas.
